引言

国央企于经济发展而言地位十分关键，预算管理为其运营关键一环，对成本约束和绩效上扬意义重大，目前部分国央企的预算管理存在一定不足，本文就成本管制与绩效优化策略展开相关探讨，助力预算管理走向完善，引领国央企提质增效。

1.国央企预算管理中的必要性

国央企在预算管理工作中，必要性不可漠视，预算管理可有效促进资源配置效率的提升，保证资金运用合理，杜绝资源无谓消耗，创新点在于借助大数据剖析与人工智能手段，企业得以开展精准的财务预计与成本把控，预算管理其实是一种风险规避工具，辅助企业预先识别与应对潜在的财务危机，提升企业抵御风险本领^[1]。现代预算管理系统把先进财务软件如NC用友、资金费控平台如浪潮司库等与人工智能集成在一起，这促使预算编制的精准程度上扬，更使得预算执行监督及调整变得灵活又实时，采用该类技术方案，企业可迅速实时掌握企业生产经营情况，应答市场的变化，改换战略走向，进而在严酷市场竞争里稳居领先之列，预算管理并非仅仅是中央企业财务工作的核心组成，且为提高企业整体管理质效与竞争能力的关键途径^[2]。

2. 国央企预算管理中的成本控制

2.1 全面预算管理体系的构建

构建全面预算管理体系应以战略锚点为核心，打破“部门隔阂”形成网状协同格局。创新价值在于将静态预算表转化为动态战略执行仪表盘，这需要构建“战略解码—业务建模—财务映射”三阶转化体系，如拆解战略目标为研发项目技术参数指标，再通过业务规则引擎自动编制预算细目，此转化要解决技术指标与财务数据的异构性矛盾，考验算法逻辑兼容性。

体系搭建时，跨部门协同难点在于业务语言一致化，如生产与营销部门术语，需借助中间变量库转变语义。应设计弹性预算格局，保证核心指标刚性的同时，赋予创新业务模块预算调整弹性，这对预算模型动态响应能力要求高。体系要嵌入战略校验节点，当业务线预算执行偏差超阈值，立即分析与战略目标匹配情况，防止局部最优损害整体利益，自我修正机制设计需融合战略管理与系统工程知识^[3]。

2.2 成本分析与控制方法的应用

成本分析与控制应从“事后核算”转向“源头干预行动”，创新点在于将成本动因追溯到业务流程最小单元。作业成本法深化应用需识别“隐形作业链”，如行政部门文件流转，可通过流程优化减少跨部门沟通成本，这依赖创建作业价值系数评估模型，对管理会计与业务流程重组契合度要求高。生命周期成本法升级体现为延伸成本关联时间范畴，如考虑产品退市后环保处理成本，需构建全周期成本影响因子矩阵，应对远期成本折现率动态调整。成本控制手段上，应构建“成本弹性系数”指标，测定变量对单位成本影响，融合价值工程原理，按“功能 - 成本”性价比对成本构成排序，搭建多维度分析体系，需统计学与工程经济学交叉支撑。企业应用这些方法时，要充分考虑自身业务特征和管理水平，不同行业和规模企业成本构成及驱动因素差异大，不能盲目采用通用模式。制造企业可能更关注生产环节作业成本和原材料成本，服务型企业或更留意人力成本和客户服务成本，企业需结合实际对成本分析及控制方法进行适应性调整和创新，确保成效和实用价值^[4]。

2.3 信息化技术在成本控制中的应用

信息化技术为成本控制赋予“数字神经”，创新突破在于实现成本数据即时察觉与智能抉择。构建一体化平台需打通“物联网设备 - 业务系统 - 财务软件”的数据断层，如车间智能传感器采集能耗数据后经边缘计算实时转为成本差异解析，“物理指标 - 数字资产”即时映射挑战数据中台处理速度与兼容性。大数据深度分析用于辨识成本异常模式，通过训练神经网络模型察觉采购价格偏离规律，自动生成供应商信用评级调整建议，但模型迭代需攻克非结构化数据语义解析难关。人工智能融入使成本预测动态进化，依托强化学习算法，系统可自行调整影响因子权重，如项目成本预测自动修正曲线走向。区块链嵌入确保成本数据跨主体协作不被篡改，多技术融合挑战架构设计与安全防护。利用信息技术将多个财务管理平台贯通，穿透式钻取分析，构建预算执行实时监控与“驾驶舱”可视化平台：打造集团级和业务单元级的预算执行动态大屏，实现预算执行情况的可视化、实时化和透明化。多维度实时看板，建立红绿灯预警机制，对重大偏差（如超预算、进度滞后）自动触发红黄灯预警，推送给相关责任人。支持从集团层面向下逐级穿透式钻取分析，快速定位问题根源，提升分析效率。信息化技术应用中，数据安全至关重要，成本数据关乎企业核心机密，泄露或篡改会致重大亏损。企业应构建数据安全管理体系，采用加密、访问管控等技术保障数据保密性、完整性和可用性，还要强化员工数据安全意识培训。

2.4 成本责任制的实施

实施成本责任制，要搭建“责任 - 权利 - 利益”动态均衡机制，创新点是将成本控制责任转化为可量化的行为指标。责任体系搭建需突破传统部门界限，按业务流程节点划分责任单元，如某产品成本责任应拓展至设计部门材料选型阶段，同步开展“流程化责任矩阵”设计、业务流程梳理与组织架构重构。考核标准要体现“差异化精准特质”，聚焦研发岗位考量“单位创新成果成本”，强调采购岗位的“质量成本比”，引入“成本改善值”指标测定主动降本贡献。多维评价体系设计运用层次分析法确定指标权重，对管理科学与组织行为学融合程度要求高。激励机制创新设立“成本节约共享池”，按比例将降本收益返还责任单元，配备容错规制，免除技术创新引发的短期成本增加考核，平衡短期效益与长期发展关联，测评企业治理精细度。成本责任制有效实施离不开良好企业文化环境。企业可引领全员参与成本控制理念，引导员工认识自身责任和作用，依靠企业文化引导员工自觉控制成本，而非被动按制度行事。还可通过举办成本管控竞赛、设置成本节省奖励等方式，激发员工积极性和创新性，营造人人关心成本、积极降本的良好氛围。

3. 国央企预算管理中的绩效提升策略

3.1 绩效指标体系的设计与完善

绩效指标体系设计须挣脱“财务指标独断专行”的传统模式，组建“战略驱动 - 业务支撑 - 社会效能”的三维动态格局，所具创新点是引入“战略映射系数”，将国家战略目标拆分为可付诸操作的业务指标，就如把“产业链自主可控”转变为供应链合作效率、关键技术国产化程度等细分范畴，此转化需构建一套跨层级的指标关联算法，应对宏观目标与微观执行适配的棘手问题。体系完善的困境反映在差异化指标精准规划上，把侧重点置于科技创新类子公司的研发成果转化速度，针对公共服务类单位，强调服务覆盖率与满意度的均衡达成，同时要嵌入所谓的“隐性价值量化模块”，运用模糊综合评价法，把人才培养、生态保护等长期效益转变为可对比指标，这对指标权重动态调整机制的要求极高。应构建指标“健康度”监控体系，若某指标连续三个周期与基准值出现偏离时，即时引发底层业务流程追溯研判，防止指标设计跟实际业务产生脱节，实现此自我校准功能，需借助管理学、技术经济学与人工智能技术的融合支撑，保证体系能展现国央企战略属性，且能精准评估实际绩效成效。

3.2 预算与绩效管理的协同机制

达成预算与绩效管理协同需构建一套“目标 - 资源 - 考核”闭环联动系统，核心创新的体现是构建实时动态适配的协同引擎，机制设计难点是打破“预算编制跟绩效目标彼此分离”的局面，凭借创立“预算项目 - 绩效指标”的双向映照关系，比如把某研发预算条目跟专利申请数量、成果转化率等指标绑定在一起，此绑定须处理业务属性跟考核标准的异构难题项，采用语义剖析技能实现跨系统数据精准对应。协同机制所面临的技术挑战表现为动态调整的实时把控，市场环境突然改变引起预算调整的时候，绩效指标应同步启动权重重新分配，若以原材料价格波动影响生产预算这种情况而言，自动上调产质量检指标的考核占比，这般联动作用对系统算力的分配与响应的及时性形成严峻考验。需打造“协同偏差预警”模块，若预算执行进度和绩效达成度的偏离数值超过阈值，自动递呈原因剖析文档，生成报告得整合业务数据、市场行情走势、政策最新变动等多方面资讯，多源数据的融合分析，要求构建一套复杂因果关系网络，对数据治理能力以及算法模型的容错性有极高要求。

3.3 绩效评价方法的优化

绩效评价方法的改进要从“静态打分”迈向“动态勾勒”，其创新上的突破为引入“情景模拟评价法”，组建不同市场情景下的绩效表现评估模型，衡量极端天气、供应链波动等突发事变的应对能力，该种评价须创建多情景中的绩效影响因子库，应对情景变量周全度与评价效率的平衡困境。方法优化的棘手点表现在评价维度深度融合上，凭借神经网络模型把定量数据、定性描述转化为统一评价向量，如将客户满意度的文本反馈和成本控制的量化数据归到同一分析框架里，此融合得应对非结构化数据语义转化的精确性挑战，需开展“评价偏差校正算法”的开发，判别评价过程里主观因素的干扰，诸如评委打分的集中状况、部门利益导致的偏私等，借助引入交叉审定机制与机器学习的偏差识别体系，实现评价结果的公正客观，实现该方法需统计学、心理学与计算机科学开展跨学科合作，另外要保证评价流程呈现透明性，引导被评价对象领悟评价逻辑，防止因方法复杂引起信任方面的危机。

3.4 绩效结果的应用与反馈

绩效结果应用及反馈需构造 “评价 - 改进 - 激励” 呈螺旋式递进的机制，该机制创新亮点为把绩效结果转化成可有效执行的业务改良办法，应用难题聚焦于反馈精准触达，得构建“绩效结果—业务流程—责任主体”的溯源通道，好比某项目呈现成本超支的绩效结果态势，需运用流程挖掘技术确认采购环节供应商选择的偏差情形，再把改进意见发送给具体的经办人，此类精准推送依靠搭建业务流程数字孪生模型，化解结果跟原因的非传统线性关联困境。反馈机制在技术层面的挑战表现为实时性与有效性的平衡问题，采用“脉冲式反馈”的形式，处于预算执行关键节点，推送阶段性绩效相关分析，另外还搭配“改进成效预判器”，仿真不同整改规划对下期绩效的影响大小，对管理者决策起到辅助作用，此项预测得整合历史数据以及实时业务参数到一起，对算法动态学习能力的要求堪称极致。应构建“绩效结果应用追溯体系”，记载由结果考量到措施落地的全阶段，保障每项绩效结论皆可落实为实际举措，实现该闭环管理，工作流引擎与绩效管理系统得深度对接，体现出管理哲学与技术手段的深度契合^[5]。

结束语

于国央企预算管理而言，成本控制和绩效提高紧密相连，依靠打造全面预算系统、改进绩效机制等举措，能促进管理水平改善，国央企持续改进相关战略，可强化竞争态势，更好地体现其于经济中的引领意义，造就高质量发展格局。

参考文献

[1]赵一夫.信息化投入零基预算管理信息系统在某央企的应用[J].中国总会计师,2025,(04):86-88.

[2]贾燕斌.央企全面预算管理的重点与难点分析[J].活力,2025,43(07):40-42.

[3]景晨晨.央企全面预算管理应用的现状与完善对策探讨[J].金融客,2025,(03):88-90.

[4]王倩雯.央企全面预算管理实践与探索研究[J].中国农业会计,2025,35(05):52-54.

[5]童林.业财融合视角下的央企预算管理探究[J].财会学习,2024,(30):71-73.

作者简介：杨雪宁（1997年1月），性别：女，民族：汉，籍贯：四川省南充市，学历：硕士研究生，研究方向：财务管理、预算管理。